Učinkovitost obvladovanja procesov v organizaciji
Ključne besede:
proces, organizacija, merjenje, metrika, učinkovitost, življenjski cikelPovzetek
Raziskovalno vprašanje (RV): Kako meriti učinkovitost obvladovanja procesov v organizaciji? Zanima nas kvantitativno merjenje, ki omogoča primerjavo med podjetji.
Namen: Z raziskavo želimo ugotoviti, kako bi lahko merili obvladovanje procesov v organizaciji oz. v kakšnem deležu jih obvladujemo. Notranje obvladovanje procesov je v podjetjih namreč pogosto neznanka.
Metoda: Raziskava temelji na študiji primera javnega procesa. Zaradi poslovnih tveganj in morebitne pristranskosti zaposlenih smo izločili možnost izvedbe v konkretnem podjetju. Osredotočili smo se na proces »Obvladovanje ranljivosti v programski opremi«. Proces je globalen, izjemno pomemben za ves poslovni svet in vsebuje vse elemente kompleksnega poslovnega procesa, saj v njem sodelujejo organizacije različnih velikosti in z različnimi interesi. Na osnovi znanstvene literature in javno dostopnih podatkov smo proučili, katere so šibke točke tega procesa, kakšne so posledice in kako bi ga lahko izboljšali. Spoznanja smo uporabili pri opredelitvi kazalnikov za merjenje učinkovitosti obvladovanja procesov v organizaciji.
Rezultati: Predstavili smo kvantitativno metriko za merjenje učinkovitosti obvladovanja procesov v organizaciji, ki je utemeljena na konkretnem primeru. Pripravili smo tudi metodologijo za podjetja, po kateri lahko samostojno merijo učinkovitost procesov v svoji organizaciji.
Organizacija: Rezultati raziskave bodo omogočili podjetjem, da samostojno izmerijo učinkovitost obvladovanja lastnih procesov. Kvantitativna metrika jim daje odgovor, koliko možnosti za izboljšave v posameznih procesih še imajo.
Družba: Ljudje se lažje odločamo, če stvari lahko primerjamo. Kazalnik, ki smo ga razvili, je v tem pogledu zelo pomemben za odločanje. Po drugi strani pričakujemo, da bo kazalnik prispeval k boljšemu razumevanju procesne organizacije in pravilnemu uvajanju. Procesna organizacija tudi bolj jasno opredeljuje odgovornost posameznikov, kar naj bi prineslo pozitivne učinke za podjetje.
Originalnost: V raziskavi se lotevamo področja merjenja, ki do sedaj še ni bilo obravnavano na način, ki ga predlagamo. Dodatno težo daje raziskavi razvoj kvantitativne metrike, saj so te na tem področju redkejše od kvalitativnih, a hkrati bolj eksplicitne. Proces, ki služi kot osnova za razvoj metrike, je izbran na inovativen način in zaradi razpoložljivosti podatkov daje raziskavi visoko verodostojnost.
Omejitve/nadaljnje raziskovanje: Raziskava je bila izvedena na primeru procesa, ki je v znanstveni literaturi zelo dobro opisan ter podprt z različnimi dejstvi in spoznanji, a ni klasičen poslovni proces. Smiselno bi bilo raziskavo razširiti tudi na druge podobne procese, ki so dovolj dobro podprti z dejstvi in se s tem še dodatno preveri zaključke te raziskave.
Literatura
Bosilj Vukšić, V., Milanović Glavan, L., & Suša, D. (2015). The Role of Process Performance Measurement in BPM Adoption Outcomes in Croatia. Economic and Business Review, 17(1), 117–143.
Clement, J., Coldrick, A., & Sari, J. (1992). Manufacturing Data Structures: Building Foundations for Excellence with Bills of Materials and Process Information. John Wiley & Sons, Inc.
Dobrovoljc, A. (2002). Vzpostavitev procesne organizacije z uporabo objektno usmerjenega modeliranja in ‘Rapid Re’ metodologije. Univerza v Ljubljani.
Dobrovoljc, A. (2018). Proaktivno obvladovanje tveganj v informacijskih sistemih. Univerza v Ljubljani.
Grela, G. (2014). Measurement of business processes. In Management, Knowledge and Learning, International Conference 2014, Portorož, Slovenia (pp. 1217–1225).
Gunasekaran, A., Sandhu, M., & HERZOG, N. V. (2010). Business Process Reengineering and Measuring of Company Operations Efficiency. In Handbook on Business Information Systems (pp. 117–145). https://doi.org/10.1142/9789812836069_0006
Herakovič, N. (2015). Izzivi industrije 4.0. In AVTOMATIZACIJA STREGE IN MONTAŽE 2015 – ASM ’15 (pp. 1–5).
Hubbard, G. (2009). Measuring organizational performance: Beyond the triple bottom line. Business Strategy and the Environment, 19(2006), 177–191. https://doi.org/10.1002/bse.564
Kalpan, R. S. (2010). Conceptual Foundation of the Balance Scorecard. In Harvard Business School, Working Paper No-10-074 (Vol. 114, p. 36). https://doi.org/10.1016/S1751-3243(07)03003-9
Kaniški, I., & Vincek, I. (2018). Success measurement of business processes. Tehnički Glasnik, 12(2), 113–119. https://doi.org/10.31803/tg-20170809204554
Macchi, M., Roda, I., Negri, E., & Fumagalli, L. (2018). Exploring the role of Digital Twin for Asset Lifecycle Management. In IFAC-PapersOnLine (Vol. 51, pp. 790–795). Elsevier B.V. https://doi.org/10.1016/j.ifacol.2018.08.415
Manganelli, R. L., & Klein, M. M. (1996). The reengineering handbook: A step-by-step guide to business transformation. Amacom.
Rábová, I., & Šťastný, J. (2016). Business Process Model of Key Performance Indicators Harvesting and Business Process Model of Key Performance Indicators Harvesting and Measuring. In DIVAI 2014 – The 10th International Scientific Conference on Distance Learning in Applied Informatics. (p. 9).
Van Looy, A., & Shafagatova, A. (2016). Business process performance measurement: a structured literature review of indicators, measures and metrics. SpringerPlus, 5(1), 1–24. https://doi.org/10.1186/s40064-016-3498-1
Vitolins, V. (2004). Business Process Measures. In Proceedings of International Conference ‘Baltic DB&IS 2004’ (p. 12).
Zaheer, A., Rehman, K. ur, & Saif, M. I. (2008). Development and Testing of a Business Process Efficiency Scale. European Journal of Social Sciences, 7(2), 179–188. https://doi.org/10.1227/01.NEU.0000349921.14519.2A
