Vloga temeljne strategije podjetja za razvojno uspešnost podjetja v dinamičnem okolju
DOI:
https://doi.org/10.37886/ruo.2020.023Ključne besede:
strateški menedžment, strateško planiranje, temeljna strategija, uspešnost podjetja, nepredvidljivost, okolje podjetja, planiranjePovzetek
Raziskovalno vprašanje (RV): Kakšna je vloga temeljne strategije podjetja pri doseganju rasti in razvoja podjetja v dinamičnem in hitro spreminjajočem se okolju?
Namen: Raziskati vrste temeljne strategije podjetja in vlogo temeljne strategije podjetja za doseganje rasti in razvoja podjetja v dinamičnem poslovnem okolju podjetja. Zanima nas tudi vpliv okolja podjetja na izbiro temeljne strategije podjetja.
Metoda: Pričujoč članek temelji na kvalitativni raziskavi, imenovani sistematičen pregled literature. S pomočjo sistematičnega pregleda literature smo prikazali kaj je na obravnavanem področju že raziskano in področja, ki so primerna za nadaljnje raziskovanje.
Rezultati: Članek prikazuje možnosti nadaljnjega raziskovanja na obravnavanem področju. Prikazana je vloga temeljne strategije podjetja za rast in razvoj podjetja ter vpliv, ki ga ima okolje podjetja na proces izbire temeljne strategije podjetja.
Organizacija: Rezultati preglednega znanstvenega članka prikazujejo možnosti nadaljnjega raziskovanja na obravnavanem področju. Ugotavljamo, da je na obravnavanem področju mnogo raziskav, ki se nanašajo na vpliv strategije podjetja na uspešnost podjetja, vendar v teh raziskavah ni upoštevan vpliv nepredvidljivosti okolja podjetja. Tako pričujoča raziskava prikazuje pomen sinergije med temeljno strategijo podjetja in okoljem podjetja ter vpliv navedenega na rast in razvoj podjetja.
Družba: V preglednem znanstvenem članku je prikazano, da morajo podjetja za doseganje rasti in razvoja, tudi svojega obstoja na trgu, pri sprejemanju svojih strateških poslovnih odločitev upoštevati tudi različne vidike okolja podjetja (ekološko okolje, družbeno-socialno okolje, ekonomsko okolje, tehnično-tehnološko okolje, politično-pravno okolje idr.). Znotraj navedenega pa morajo podjetja upoštevati interese in pričakovanja različnih deležnikov podjetja (kupci, zaposleni, delničarji, vlada, konkurenti).
Originalnost: V znanstveno-raziskovalni literaturi smo zasledili mnogo raziskav vezanih na vpliv strategij podjetja na uspešnost, rast in razvoj podjetja. Nismo pa našli raziskav, ki bi pri tem celovito upoštevale vpliv dejavnikov, ki izhajajo iz okolja podjetja in se vsebinsko omejile na temeljno strategijo podjetja.
Omejitve/nadaljnje raziskovanje: Pričujoča raziskava predstavlja članek in temelji na pregledu znanstveno-raziskovalne literature iz obravnavanega področja. V prihodnje predlagamo kvantitativno raziskavo, ki bi prikazala vpliv temeljne strategije podjetja na rast in razvoj podjetja in pri tem upoštevala vpliv nepredvidljivosti okolja podjetja na izbiro temeljne strategije podjetja.
Literatura
Abu-Rahma, A. in Jaleel, B. (2019). Perceived uncertainty and use of environmental information in decision making: The case of the United Arab Emirates. International Journal of Organizational Analysis, 27(3), 690–711.
Andersen, T. J. (2000). Strategic Planning, Autonomous Actions and Corporate Performance. Long Range Planning, 33(2), 184–200.
Belak, Ja. (1993). Strateški management. V Belak, Ja. in soavtorji: Podjetništvo, politika podjetja in management (str. 158–179). Maribor: Založba obzorja Maribor.
Belak, Ja. (2002). Politika podjetja in strateški management. Maribor: MER Evrocenter.
Belak, Ja. (2010). Integralni management: MER model. Maribor: MER Evrocenter.
Belak, Ja., Duh, M. in Belak, Je. (2015). Renewed MER Model of Integral Management. Scientific Journal of Logistics, 11(4), 315–327.
Belak, Ja. in Duh, M. (2012). Integral Management: Key Success Factors in the MER model. Acta Polytechnica Hungarica, 9(2), 5–26.
Bleicher, K. (1996). Das Konzept integriertes Management, 4. izdaja. Frankfurt/Main, New York: Campus Verlag.
Brown, J. A., Gianiodis, P. in Santoro, M. D. (2017). Managing Co-opetition for Shared Stakeholder Utility in Dynamic Environments. California Management Review, 59(4), 114–139.
Coley, L. S., Lindemann, E. in Wagner, S. M. (2012). Tangible and intangible resource inequity in customer supplier relationships. Journal of Business & Industrial Marketing, 27(8), 611–622.
Duh, M. (2002). Razvoj in razvojni modeli podjetja. V Duh, M. in Kajzer, Š., Razvojni modeli podjetja in managementa (str. 11–104). Maribor: MER Evrocenter.
Duh, M. (2015). Upravljanje podjetja in strateški management. Ljubljana: IUS Software, GV Založba.
Duncan, R. B. (1972). Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty. Administrative Science Quarterly, 17(3), 313–327.
Gebauer, H. (2008). Identifying service strategies in product manufacturing companies by exploring environment–strategy configurations. Industrial Marketing Management, 37(3), 278–291.
He, W., Wang, F. K. in Akula, V. (2017). Managing extracted knowledge from big social media data for business decision making. Journal of Knowledge Management, 21(2), 275–294.
Hough, J. R. in White, M. A. (2004). Scanning actions and environmental dynamism. Gathering information for strategic decision making. Management Decision, 42(6), 781–793.
Jabnoun N., Khalifah A. in Yusuf, A. (2003). Environmental uncertainly, strategic orientation, and quality management: a contingency model. The Quality Management Journal, 10(4), 17–31.
Lombriser, R. in Abplanalp, P. (2005). Strategisches management, 2. izdaja. Zürich: Versus Verlang.
Miller, K. D. in Friesen, P. H. (1983). Strategy-Making and Environment: The Third Link. Strategic Management Journal, 4(3), 221–235.
Mintzberg, H. (2000). The Rise and Fall of Strategic Planning. Essex: Pearson Education Limited.
Močnik, D. (2005). Strateški management. Maribor: Fakulteta za elektrotehniko, računalništvo in informatiko.
Možina, S. (2002). Managament: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.
Mugler, J. (1995). Betriebswirtschaftsleher der Klein – und Mittelbetriebe. Wien / New York: Springer Verlag.
Oliver, J. J. in Parrett, E. (2017). Managing future uncertainty: Reevaluating the role of scenario planning. Business Horizons, 61(2), 339–352.
Onkila T. (2011). Multiple forms of stakeholder interaction in environmental management: business arguments regarding differences in stakeholder relationships. Business Strategy and the Environment, 20(6), 379–393.
Pučko, D. (2006). Strateško upravljanje. 4. natis. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Pučko, D. (2008). Strateški management 1. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Rozman, R. (2012). Management. 1. natis. Ljubljana: GV Založba.
Štrukelj, T. (2015). Dialektični sistem vidikov za inoviranje upravljanja in vodenja tranzicijskega podjetja (doktorska disertacija). Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
Veršič, S. (2015). Vloga temeljne strategije za uspešen razvoj podjetja (magistrsko delo). Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
Wang, C., Luo, B., Liu, Y. in Wei, Z. (2016). The impact of executives’ perceptions of environmental threats and organizational slack on innovation strategies. Nankai Business Review International, 7(2), 216–230.
Weber, Y. in Tarba, S. Y. (2014). Strategic Agility: A State of the Art. Introduction to the Special Section on Strategic Agility. California Management Review, 56(3), 5–12.
Wheelen, T. L. in Hunger, J. D. (2002). Strategic management and Business Policy, 8. izdaja. New Jersey: Pearson Education, Inc.
Wheelen, L. T. in Hunger, J. D. (2010). Concepts in Strategic Management and Business Policy, 12. izdaja. New Jersey: Pearson Education, Inc.
Wheelen, T. L. in Hunger, J. D. (2012). Concepts in Strategic Management and Business Policy. Toward Global Sustainability, 13. izdaja. USA: Pearson.
